Delegieren ist doch wohl einfach, oder?

In vielen Fällen ja: Ihr Mitarbeiter ist motiviert und weiß, dass neue Aufgaben regelmäßig entstehen und auf seinem Schreibtisch landen. Da der Mitarbeiter auch kompetent ist, erledigt er die frisch delegierte Aufgabe prompt und in sehr guter Qualität.

Was aber tun, wenn der Mitarbeiter aus welchen Gründen auch immer wenig bis gar keine Lust verspürt, die neue Aufgabe zu übernehmen?

Das passiert leider regelmäßig. Aber wie immer gibt es Wege, dieses Problem zu lösen.

Die häufigsten Führungsfehler beim Delegieren

Schauen wir uns zunächst die häufigsten Fehler an, die auch erfahrenen Führungskräften gelegentlich unterlaufen.

1. Der erste Fehler sind Lobhudeleien für den Mitarbeiter, wie gut er doch seinen Job macht, direkt bevor Sie etwas an ihn delegieren möchten. Loben Sie gern häufig und regelmäßig, aber nicht direkt, bevor Sie dem Mitarbeiter eine Aufgabe übertragen. Da ist die Gefahr einfach zu groß, dass die Wirkung des Lobs verpufft oder sich sogar ins Gegenteil umkehrt: „Mein doofer Chef lobt mich nur, wenn er was von mir will.“
2. Zweiter Fehler: Die Führungskraft benutzt das Wort „ob“. „Ob der Mitarbeiter sich die Aufgabe denn vorstellen kann?“  Damit öffnen Sie einer Absage an die Aufgabe Tür und Tor. Lassen Sie solche Formulierungen weg und sagen Sie lieber: „Hier ist eine neue Aufgabe für Sie. Es geht um… Was sagen Sie dazu?“ Natürlich soll der Mitarbeiter sagen, was er zu der Aufgabe und seiner zusätzlichen Verantwortung denkt. Aber eben nicht unter der Prämisse „ob er sich das vorstellen kann“.
3. Nun sagen einige: „Warum soll der Mitarbeiter denn dazu noch was sagen? Der soll die Aufgabe gefälligst und prompt erledigen.“ Ja, letzteres wünsche ich Ihnen allen. Wenn der Mitarbeiter aber Bedenken hat, dann empfehle ich Ihnen, diese Bedenken aktiv zu bearbeiten und nicht totzuschweigen. Wollen Sie, dass der Mitarbeiter die Aufgabe motiviert oder unmotiviert angeht? Wenn er sie motiviert angehen soll, dann müssen Sie über bestehende Bedenken sprechen, um diese Bedenken zu klären und aufzulösen.
   Der dritte Fehler ist ergo, Bedenken oder Einwände eloquent zu überquatschen. Das können starke und auch weniger starke Führungskräfte oft sehr gut. Das aber trägt nicht dazu bei, die Bedenken aufzulösen. Vielmehr bleiben die Einwände bestehen und Sie als Führungskraft erhalten am Ende des Gesprächs ein widerwilliges 20- bis 90-prozentiges „Ja“ des Mitarbeiters.
4. Und nun folgt der vierte typische Fehler. Das Akzeptieren eines widerwilligen „Ja“. Manch eine Führungskraft denkt dann: „Ah, endlich hat der Mitarbeiter ‚Ja‘ gesagt, dann kann ich mich jetzt wieder schnell meinen anderen Todos widmen.“ Das können Sie natürlich so machen, aber dann haben Sie einen Mitarbeiter, der die Aufgabe widerwillig erledigt.

Delegieren in 6 Schritten

Wie geht delegieren nun ganz konkret in 6 Schritten?

Schritt 1:
Benennen Sie gleich im ersten Satz die Aufgabe mit konkreten ZDF – Zahlen, Daten, Fakten – über Dauer und Intensität sowie Verantwortung des Mitarbeiters, mit wenigen Worten.

Fragen Sie dann: „Wie siehst Du das?“ So erfahren Sie schon durch die Art und Weise, wie der Mitarbeiter reagiert, mit wie viel Gegenwind Sie rechnen müssen.

Schritt 2:
Einigkeit über das Ziel bekommen und die AKZEPTANZ des Mitarbeiters, die Aufgaben selbstverantwortlich zu übernehmen.

Wenn Sie erste Widerstände spüren, dann fragen Sie zunächst, welchen Sinn und Zweck die Aufgabe aus Sicht des Mitarbeiters hat. Benennen Sie nicht selbst den Sinn. Das kann in ein Ohr des Mitarbeiters reingehen und direkt aus dem anderen wieder heraus, weil der Mitarbeiter gerade an seine Bedenken denkt. Bitte fragen Sie NICHT, ob der Mitarbeiter den Sinn verstanden hat. Dann sagt er ungünstigenfalls nur kurz „Ja“, bleibt aber gedanklich bei seinen Bedenken.

Erst, wenn Sie beim Sinn und Zweck Einigkeit erzielt haben, widmen Sie sich den Bedenken des Mitarbeiters. Die sind – wenn es gut für Sie läuft – schon weniger geworden, wenn der Mitarbeiter den Sinn und Zweck selbst ausgesprochen hat.
Damit der Mitarbeiter die Aufgabe AKZEPTIERT, gilt es nun, seine Bedenken zu behandeln. Und jetzt bitte genau lesen: Das Gute ist, echte Bedenken sind Zustimmargumente, die auf dem Kopf stehen. Wenn Sie für das Bedenken eine gute Antwort haben, dann kann der Mitarbeiter nur akzeptieren und loslegen wollen. Wenn es mehrere Bedenken gibt, dann gilt es, all diese Bedenken zu besprechen. Wenn Sie auf jedes Bedenken eine gute Antwort finden, wird der Mitarbeiter lustvoll losarbeiten.

Aber halt: Es gibt immer ungeliebte Aufgaben. Doch auch die gehören zu einem Job dazu. Falls der Mitarbeiter dieses Faktum noch nicht verstanden hat, dann teilen Sie Ihrem Mitarbeiter dies mit und überprüfen Sie, wie er das sieht. Wenn Sie hier auf Widerstand stoßen, dann stellen Sie die Gretchenfrage – so wie einst Gretchen dem Faust „Wie hältst Du’s mit der Religion?“. Die Gretchenfrage im Job lautet: „Möchtest Du diesen Job?“ Bitte stellen Sie diese Frage mit der ihr gebührenden Ehrfurcht und Wertschätzung. Sagen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie ihn wollen in dieser Position! Sollte dies nicht der Fall sein, so denken Sie bitte nicht über das Delegieren an diesen Mitarbeiter nach, sondern daran, wie Sie sich von ihm trennen. Und dazu gehört dann die Bearbeitung bestimmter Aufgaben – wie z. B. diese hier.

Schritt 3:
Hat der Mitarbeiter die Verantwortung für die Aufgabe akzeptiert, dann bedanken Sie sich – ganz kurz – beim ihm, dass er dafür bereit ist.

Schritt 4:
Lassen Sie den Mitarbeiter nun selbst Lösungsansätze für die Aufgabe entwickeln. Denn der Mitarbeiter selbst wird die Aufgabe umsetzen. Also macht es Sinn, dass der Mitarbeiter selbst die Lösung entwickelt, oder? Wenn die Lösung vom Chef kommt, dann ist der Mitarbeiter nur eine unkreative, nicht-verantwortungsvoll handelnde Marionette, die nur Ihre Ideen umsetzt. Wollen Sie das?

Genau, wir sind hier wieder beim Thema Loslassen. Auch hier lautet mein Tipp wieder „Jagen Sie wie ein Löwe!“. Und wenn Sie diesen Blog oder meinen Podcast schon ein paar mal gehört haben, dann wissen Sie, dass der Löwe nicht selbst jagt, sondern diese Aufgabe den schnelleren und damit fähigeren Löwinnen überlässt.

Eine essentielle Tätigkeit, wie das Rudel mit Nahrung zu versorgen, macht der Löwe nicht selbst. Also jagen Sie wie ein Löwe und lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Lösungen erarbeiten.

Dies gilt auch hier: Geben Sie die Verantwortung wirklich ab. Oft kennen die Mitarbeiter die Herausforderung der Aufgabe, um auf gute Lösungen kommen zu können. Oft kennen die Mitarbeiter diese sogar noch besser als Sie, als Chef. Also beißen Sie sich auf die Zunge, wenn Sie merken, dass Sie die Lösung vorgeben wollen.
Mehr Tipps zum Thema Lösung vom Mitarbeiter erhalten Sie im Blog Impuls 193 oder Podcast Episode 9 „Lösungen vom Mitarbeiter“.

Schritt 5:
Im fünften Schritt definieren Sie exakt: „Wer? Was? Bis wann?“ Wenn eine Antwort auf eine dieser Fragen fehlt oder unklar ist, dann funktioniert das Delegieren nicht. Also, sorgen Sie für eine Zusammenfassung am Schluss des Gesprächs. Wer macht denn am Schluss meistens die Zusammenfassung – wenn diese denn überhaupt gemacht wird?

Ja, genau – meistens macht das der Chef selbst.
Wenn Sie aber interessiert daran sind, das Verständnis des Mitarbeiters zu überprüfen und die Umsetzungslust und -energie abzuchecken, dann geht das nur, indem Sie den Mitarbeiter selbst die Zusammenfassung machen lassen.

Wenn das Verständnis passt und die Umsetzungslust auch, dann ist alles gut. Wenn aber der Tonfall Ihres Mitarbeiters darauf schließen lässt, dass er nicht vollständig motiviert ist, dann klären Sie, welche Bedenken Sie noch nicht positiv beantwortet haben. Diese Bedenken brauchen dann noch eine gute Antwort, damit der Mitarbeiter vollends Lust auf die Aufgabe hat.

Und ja! Es gibt Aufgaben, die werden Ihre Mitarbeiter nie lieben – auch nicht nach der Gretchenfrage.

Ach so, falls Sie einen ehrgeizigen Mitarbeiter haben, mit dem Sie nie Missverständnisse haben, lassen Sie die Frage nach einer Zusammenfassung bitte auch in Zukunft weg. Diese macht nur dann Sinn, wenn es im Gespräch Widerstände gab oder immer wieder Missverständnisse zwischen Ihnen und diesem Mitarbeiter in der Vergangenheit existierten.

Und schließlich: Es liegt stets in Ihrem Ermessen, Bedenken abschließend zu klären oder aber bei Zeitnot nur ein kurzes Delegationsgespräch zu führen. Nur wissen Sie nun noch viel besser, was alles schiefgehen kann, wenn Sie im Monolog delegieren und auf wertvolle Gesprächsdetails verzichten.

Schritt 6
ist der bereits im Delegationsgespräch definierte Folgetermin. Ich nenne ihn Schulterblick, bei dem Sie sich über den Zwischenstand informieren. Die nicht angekündigte Frage „Na, wie läuft’s denn?“ wirkt fast immer misstrauisch. „Warum fragt mich der Chef das denn nun schon wieder? Hat er etwa den Eindruck, ich pack das nicht?“ Wenn Sie aber z. B. einen wöchentlichen Schulterblick vereinbaren, bei dem Ihr Mitarbeiter einfach kurz und knackig zeigen kann, dass es läuft und bei Bedarf Unterstützung einholen kann, dann wird das der Mitarbeiter verstehen und gut heißen. Das heißt, er wird es dann verstehen, wenn Sie eine gute Begründung für diesen wöchentlichen Updatetermin liefern. Z. B. dass Ihr Chef bei einem so wichtigen Projekt immer mal wieder spontan nachfragt. Oder weil Ihr Mitarbeiter ein solch großes Projekt bislang nie bearbeitet hat und diese Schulterblicke sogar gut gebrauchen kann.

Zwiebel schälen, ohne zu weinen

Dieses Nachfragen zu den Bedenken der Mitarbeiter nenne ich übrigens die Zwiebel schälen. Sie fragen dabei Schicht um Schicht nach, was genau der Mitarbeiter meint mit seinen Einwänden. Wenn Sie beim Kern der Zwiebel, dem Bedenken, angekommen sind, dann ist auch die Lösung nur einen kleinen Schritt entfernt.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Delegieren – auch bei Widerständen – und ein motiviertes Team für zusätzliche Aufgaben!

Ihr Markus Jotzo

Wenn Sie Unterstützung bei diesem oder anderen Führungsthemen benötigen, dann schreiben Sie mich an unter service@markus-jotzo.com  oder rufen mich an: +49 40 60 59 29 56.