Impuls 369. Wie Du die Leistung in Deinem Team verschlechterst

Ja. Verschlechterst. Das tun nämlich manche Führungskräfte ungewollt und unbewusst.

Immer wieder erlebe ich im Einzelcoaching Führungskräfte, denen es schwerfällt, glasklare Kritikgespräche zu führen. Bisher hat ihre Führungskommunikation die Leistung der Mitarbeitenden nur sehr langsam verbessert. Wenn überhaupt. Daher betrachten wir in diesem Blog-Artikel drei typische Beispiele für weit verbreitetes, ungünstiges Führungsverhalten.

Und natürlich welche sinnvollen Wege es gibt, um die Leistung Deiner Mitarbeitenden erfolgreich zu verbessern.

Fall 1: In Watte gepackt

Eine Führungskraft im Coaching hatte eine hohe Motivation, vom eigenen Team gemocht zu werden. Sie war früher selbst die Kollegin ihrer heutigen Mitarbeitenden, und in der Führungsrolle war sie noch nicht angekommen. Also, sie hatte schon die volle Verantwortung als Führungskraft übernommen. Allerdings tat sie sich schwer damit, ihren Mitarbeitenden glasklares Feedback für die teilweise schlechte Performance zu geben. Aus früheren Gesprächen unter Kollegen wusste sie, dass die Leistungsorientierung hier und da nicht so stark ausgeprägt war. Sie hatte den Glaubenssatz verinnerlicht: „Wenn ich meine ehemaligen Kollegen und heute Mitarbeitenden kritisiere, dann mache ich die gute Teamatmosphäre kaputt.“ Wir haben dann in einem systematischen Prozess einen neuen Glaubenssatz für sie entwickelt. Ihr neuer Glaubenssatz lautete dann: „Mein Feedback bewirkt Gutes.“ Mit diesem neuen Glaubenssatz ausgestattet, war sie in der Lage, ihren Mitarbeitenden Schritt für Schritt immer besser Feedback zu geben. Immer direkter, immer klarer und mit immer besseren Ergebnissen.

Deine Glaubenssätze spucken Dir unbemerkt in die Suppe

Wie ist es bei dir? Trägst du einschränkende Glaubenssätze in Dir? Zum Beispiel: „Wenn ich zu stark kritisiere, mögen mich meine Mitarbeitenden nicht.“ Oder „Wenn ich kritisiere, dann demotiviere ich die Menschen, die meinen, sich bereits anzustrengen.“

Tatsächlich können solche Glaubenssätze berechtigt sein. Denn ja, manche Mitarbeitende mögen Dich als Führungskraft tatsächlich weniger, wenn Du sie kritisierst. Der Grund ist dann aber, dass Du das Kritikgespräch nicht gut geführt hast. Denn wenn die Leistung nicht passt, was bleibt Dir als Führungskraft anderes übrig, als ein Kritikgespräch zu führen? Wenn es Dir als Führungskraft aber nicht gelingt, den Mitarbeitenden klarzumachen, dass ihre Leistung nicht in Ordnung ist, dann kann es vorkommen, dass Mitarbeitende ihre Führungskraft nicht mögen und sich vielleicht sogar ungerecht behandelt fühlen.

So passiert Dir das viel weniger: Nutze im Gespräch glasklare ZDF, Zahlen, Daten, Fakten oder Beweise – eine ausgedruckte E-Mail oder eine Excel-Tabelle mit einem Mitarbeiter-Fehler ausgedruckt dabei hast. Je klarer Deine ZDF, desto weniger Widerstand wirst Du ernten.

Fall 2: Der Verweigerer

Eine Führungskraft buchte mich einmal für ein Coaching. Und zwar genau ein einziges Mal für eine Coaching-Session. Sie fragte mich, wie sie einem Mitarbeiter Feedback geben kann, der sich im Team unkollegial, emotional und wütend verhielt. Wir haben den Prozess des Kritikgesprächs komplett durchgearbeitet und einzelne Passagen ausprobiert. Am Ende fühlte sich die Führungskraft gut vorbereitet. Und was hat die Führungskraft erreicht? Nichts. Denn sie ist dem für sie unangenehmen Kritikgespräch aus dem Weg gegangen. Sie fühlte sich durch das Coaching zwar gut versorgt, kam aber trotzdem nicht ins Handeln. Weil sie mir im Coaching nicht offenbart hat, wie groß ihre inneren Bremser tatsächlich sind. Da unser Coaching nur einmalig stattfand, hatte ich keine weitere Einflussmöglichkeit auf ihr Handeln. Als ich vier Wochen später nachgefragt habe, erfuhr ich, dass der Konflikt im Team gerade eskaliert war.

Wir haben zwei Möglichkeiten: Probleme und Herausforderungen mit unseren Mitarbeitenden hinauszögern. Dann geht es uns heute gut und wir verlagern den Stress auf später. Oder wir sprechen das Problem zeitnah an. Dann haben wir jetzt vielleicht ein anstrengendes Gespräch, aber dafür ab sofort bessere Ergebnisse und weniger Stress.

Du kannst Dir also aussuchen, ob Du herausfordernde Gespräche hinauszögerst und die Mühe, die Anstrengung, die Herausforderung später hast. Oder ob du das Problem jetzt anpackst, dadurch jetzt eine Lösung erarbeitest und jetzt eine Erlösung erfährst. Ja, tatsächlich. Manchmal ist so ein Gespräch eine echte Erlösung, weil bestimmte Fakten endlich ausgesprochen sind. Das kennst du das vermutlich aus anderen Situationen in deinem Leben.

Also: „Ran an den Speck!“ wie Pippi Langstrumpf sagt. Hörer in die Hand nehmen. Termin vereinbaren. Und dann das Gespräch führen.

Fall 3: Die Krankmeldung

Eine Führungskraft erzählte mir letzte Woche in meinem Führungskräftetraining, dass sich einer ihrer Mitarbeiter nach einem Kritikgespräch direkt am nächsten Tag bis zum Ende der Woche krankgemeldet hat. Offensichtlich hatte das Kritikgespräch einen großen Impact. Aber eben nicht den gewünschten. Das kann verschiedene Gründe haben. Der Mitarbeiter hat sich aus Trotz krankgemeldet, weil er das Kritikgespräch als unfair und ungerecht empfunden hat. Oder er fühlte sich so unter Druck gesetzt, eine für ihn unerreichbare Performance abliefern zu müssen, dass ihn dieser Stress tatsächlich so überfordert hat, dass er sich krankgemeldet hat. Und natürlich kann es auch sein, dass er sich plötzlich erkältet hat. Im Seminar konnte ich den Grund nicht herausfinden. Denn die Führungskraft hat ihren Mitarbeiter nie darauf angesprochen.

Genau das ist aber mein Tipp: Wenn sich ein Mitarbeiter unmittelbar nach einem Kritikgespräch am nächsten Tag krankmeldet, dann würde ich ihn genau darauf ansprechen. Ich würde ihn fragen: „Wir hatten ja letzte Woche dieses Kritikgespräch, und am nächsten Tag hast Du Dich krankgemeldet. Da mache ich mir etwas Sorgen. Und zwar, ob ich das Gespräch vielleicht zu hart oder zu schlecht oder nicht wertschätzend geführt habe, sodass Du Dich am nächsten Tag krankgemeldet hast. Darüber möchte ich gern mit Dir sprechen. Ich möchte gern erfahren, was ich lernen und was ich besser machen kann. Denn wenn Dich meine Kritik so unter Druck setzt, so stresst, dass Du dann am nächsten Tag krank bist, dann habe ich offensichtlich etwas falsch gemacht.“

Du übernimmst die Verantwortung

Es ist extrem wichtig, dass du als Führungskraft die Verantwortung für die Krankmeldung auf dich nimmst und den Mitarbeiter nicht anschwärzt, er habe sich leichtfertig, aus Bequemlichkeit krankgemeldet. Es kann schon sein, dass der Mitarbeiter eine geringe Leistungsmotivation hat und damit tatsächlich sagen will: „Lass mich gefälligst in Ruhe, sonst melde ich mich krank. Ich sitze hier am längeren Hebel.“ Deshalb würde ich Deinen Mitarbeiter im Verlauf des Gesprächs fragen: „Wenn Du die Führungskraft wärst und Dein Mitarbeiter würde bei einem bestimmten Thema nicht performen, würdest Du ihn darauf ansprechen oder nicht?“ Darauf kann der Mitarbeiter eigentlich nur sagen: „Na ja, dann würde ich ihn natürlich darauf ansprechen.“

„Okay, danke für Deine Antwort. So war es ja in unserem Fall auch, dass du im Bereich X nicht performt hast. Jetzt würde ich gern von Dir lernen, wie konkret ich das bei Dir ansprechen kann, sodass Du Dich mit der Art und Weise der Gesprächsführung trotzdem gut fühlst. Und dass Du auch am nächsten Tag zur Arbeit kommen kannst. Das ist mir anscheinend nicht gut gelungen, weil ich das Gespräch vielleicht zu hart oder zu unfair geführt habe. Ich weiß derzeit nicht, was genau mein Fehler im Gespräch war. Aber ich nehme die Verantwortung auf mich und möchte meine Gespräche mit Dir besser führen. Welche Tipps kannst Du mir dazu geben?“

Diese Art der Gesprächsführung führt dazu, dass Du die Verantwortung auf Dich nimmst. Und deshalb ist es auch Deinem Mitarbeiter möglich, Verantwortung zu übernehmen. Du zeigst Dich als Vorbild: Du gibst einen Fehler offen zu.

Offenheit für Feedback erschaffen

Was kannst Du tun, um in Deinem Team eine Atmosphäre der Offenheit für Feedback und Lernen zu erschaffen? Eine solche Offenheit ist unerlässlich, wenn Du die anstehenden drastischen Veränderungen mit KI, Umstrukturierungen und wachsenden Anforderungen unserer Kunden meistern möchten. Denn bei Veränderungen machen wir immer wieder Dinge zum ersten Mal. Da ist es unmöglich, Fehler zu 100 Prozent zu vermeiden. Fehler passieren immer wieder. Da braucht es eine Atmosphäre des Lernens, damit Mitarbeitende Stück für Stück die neuen Prozesse beherrschen und produktiv und freudig und lustvoll weiter arbeiten.

Grenzen aufzeigen oder den Schlendrian tolerieren

Robert Sutton von der Standfort University sagte einmal „Mitarbeitende werden sich immer das erlauben, was die Führungskraft toleriert.“ Also, hör bitte auf, Minderleistungen zu tolerieren. Arbeiten wir stattdessen Hand in Hand mit unseren Mitarbeitenden an einer Verbesserung. Ja, Hand in Hand. Das meine ich auch so. Denn Mitarbeitende merken doch, dass sie weniger leisten als Du erwartest. Und dass die anderen im Team mehr leisten. Ich bin überzeugt, dass Mitarbeitende grundsätzlich zu einem guten Ergebnis beitragen möchten. Das fühlt sich besser an als sich zu drücken oder einfach nicht so gut abliefern. Minderleister sein macht keine Freude. Davon bin ich überzeugt. Also arbeiten wir nicht gegen unsere Mitarbeitenden, sondern befähigen wir sie leisten zu können. Denn im Grunde wollen Menschen leisten und einen Beitrag zum eigenen Team, zum eigenen Stamm beitragen. Alle. Manche haben nur vergessen, dass sich das gut anfühlt und sich lohnt.

Die Essenz für Deine persönliche Umsetzung:

1. Schau Dir Deine inneren Glaubenssätze an. Bist Du fähig, Deinen Mitarbeitenden ein glasklares direktes Feedback zu geben? Das ist essenziell im Kritikgespräch. Sonst erarbeite Dir neue, starke passende Glaubenssätze, so wie meine Kundin in Fall 1.
2. Wenn Du selbst das schwierige Gespräch herauszögerst, bist Du die nächste Low Performerin. Willst Du ein Low Performer sein? Dachte ich mir. Also, zeit Rückgrat und führ das Gespräch.
3. Wenn sich Mitarbeitende nach Kritikgesprächen krank melden, dann sprich sie darauf an. In der von mir beschriebenen Art und Weise. Lerne und werde besser.
4. Arbeite Hand in Hand mit Deinen Mitarbeitenden. Nicht gegeneinander. Deine innere Haltung entscheidet, ob Du mit Deinen Mitarbeitenden kooperierst oder gegen sie kämpfst.

Weitere konkrete Tipps für eine Atmosphäre der Offenheit für Lernen und Feedback bekommst Du von mir live und direkt: Am Dienstag, den 17. November, von 18:00 bis 19:00 Uhr veranstalte ich ein Live-Online-Training mit dem Titel „Leistungen Deiner Mitarbeitenden verbessern und die Fehler und Feedback-Kultur stärken.“ Von 18:00 bis 19:00 Uhr. Du erfährst in dieser Stunde, wie Du konkret an Dir selbst als Führungskraft arbeitest und die Feedback- und Fehler Kultur Deines Teams stärkst.

Hier meldest Du Dich an.

Ich wünsche Dir exzellente Kritikgespräche! Bis Dienstag, den 17.11. um 18:00 Uhr. Dein Markus Jotzo

Foto von krakenimages auf Unsplash